向哈佛商学院教授学习竞争力

20世纪80年代，哈佛商学院的教授迈克尔•波特出版了《竞争战略》和《竞争优势》两部重磅著作。后来，埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师进行排名，波特教授高居榜首。

今日，《竞争战略》和《竞争优势》被誉为管理“圣经”，全球发行数量超过百万册。在《竞争优势》一书中，波特教授认为：

竞争优势基本上源于企业为买方创造超越成本价值的能力，买方愿意支付金钱购买价值。竞争优势源于企业以比竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。

波特竞争力模型是用来分析企业的竞争优势，它是提炼竞争战略的有力工具，见图3.1。企业竞争力可以从五个方面分析：

1. 供应商的议价能力

2. 购买者的议价能力

3. 潜在竞争者进入的能力

4. 替代品的替代能力

5. 行业内现有竞争者的竞争能力

供应商的议价能力可以直接影响后端采购企业的生产成本，间接影响新产品研发、生产规模、盈利能力等方面。一般情况下，供应商的议价能力来自以下三点：

1. 供应商行业内部相对稳定，业内竞争不足，面对分散且众多的采购方，任何一家采购方都不足以成为供方企业的大客户。

2. 在不同供应商的产品之间，存在较高的转换成本，或者没有替代品。

3. 供应商拥有纵向延伸的能力，可以实行前向联合或一体化，而采购方难以后向联合或一体化。

我们通过一个案例来理解供应商的议价能力。

山东东阿阿胶股份有限公司是全国领先的阿胶及系列产品生产企业，它拥有“国家级保密工艺”和“国家级保密配方”两大金字招牌。在过去十多年里，阿胶的销售价格飙涨了十多倍。虽然历次涨价的幅度有所不同，但理由都出奇的一致：驴皮价格大幅上涨。

中商情报网产业研究院袁健教授调查发现，2000年，每张驴皮的售价仅20多元（3.5～4公斤）；2010年，每张驴皮价格已攀升至200元；2014年，每张驴皮价格已涨至令人吃惊的1 500元左右。东阿阿胶作为此行业不容置疑的龙头企业，为了锁定驴皮价格，扩大进口，与内蒙古、山东、宁夏等地的畜牧农户签订购销协议，甚至自建牧场。纵使它采取了诸多措施，但在与驴皮供应商谈判时，依然无法争取更多话语权。在此案例中，驴皮供应商之所以拥有强大的议价能力，主要是因为驴皮没有替代品。

购买者的议价能力是指购买方对供应方提出降低价格、改进产品质量或提升服务质量等要求的能力。这项能力的建立基础主要有4个方面：

1. 购买者数量较少，单个购买者的采购量较大，占据单一供应方销量的比例较大。

2. 供应方企业数量较多，规模较小。

3. 采购商品近于标准化产品，供应商之间很难建立转换成本。

4. 购买者可以联合起来，实行后向一体化，而供应商难以前向一体化。

沃尔玛成立几十年来，依然固执地坚持“采营分离”，即零售系统和采购系统是两个并行、无交叉的独立运行系统。通常情况下，沃尔玛与大多数供应商维持着一种不对等的购销关系：沃尔玛针对一种商品，倾向于联络数家供应商，并促使他们相互压价，然后选择价格最低的一家，签订采购数量巨大的长期合约。同时，它还会向供应商提出繁琐的技术或质量标准。

新进入者的威胁是指新进入者在贡献新生产能力和新资源时，也希望在行业中拥有一席之地。新进入者可能会引发市场份额竞争、原材料竞争，甚至技术革命。通常情况下，新进入者会引发行业盈利水平的下降。极个别情况下，他们还会成为现有企业的“掘墓人”，凭借颠覆性技术或革命性产品，掠夺现有企业的生存空间，直到这些企业退出行业或“寿终正寝”。

新进入者对现有行业造成的威胁，究竟能够引发行业结构多大的变化？可以从两个方面来衡量：一方面，现有企业对新进入者的预期及应对措施；另一方面，取决于行业壁垒。行业壁垒主要表现在以下几个方面：

规模经济：在传统制造行业里，一方面，规模往往是现有企业阻止新进入者的重要手段；另一方面，企业在扩大规模时，实际效益会逐渐下降，最终会触及规模不经济（Diseconomies of scale）。

差异化产品：全球知名咨询公司IDC亚太区终端设备高级分析师Tay Xiaohuan在一次接受采访中表示：“华为等品牌的成功，可归结为他们为了吸引消费者而努力打造品牌，并把产品差异化作为销售重点。”华为旗舰手机P9配备了徕卡镜头，这一差异化举措受到关注成像质量的消费者的厚爱。

资本量：在优步和滴滴的商业模式里，资本量和用户数量成为两个非常关键的因素。

转换成本：同样是包装企业，做一般制品包装，设备是纸张印刷机，但如果改成塑料包装，因为设备不同，成本将非常高昂。

销售渠道：在快消品行业，沃尔玛、大润发等渠道早已被现有企业霸占，新进入者如果要占有一席之地，往往需要付出极大努力。

政府行为：我国政府这两年正在削减钢铁产能，这对钢铁行业新进入者的影响无疑是致命的。

垄断性自然资源：煤矿、铅矿、铜矿等企业都需要矿山资源。

地理区域：茅台酒产自茅台镇；港口只能修建在河滨或海滨。

替代品的威胁是指同行业甚至跨行业的企业生产的产品具有可替代性，从而产生的竞争行为。现有企业通过关注替代品的价格、功能、质量、用户转换成本、销售增长率等因素，可以判断出新进入者究竟能够造成多大的威胁。

在微信上市之初，移动、联通和电信三大运营商并没有把它作为替代品对待，否则他们也不会在网络接入方面给予支持。从现在的情况来看，我们可以大胆肯定，微信基本取代了短信，并且正在抢夺三大运营商的语音业务。

同行业的竞争程度主要体现在价格、营销、产品、服务、渠道等诸多方面。它又与竞争者之间的力量均衡程度、市场增速、固定成本、差异化程度及退出壁垒有关。一般而言，在传统行业里，终端消费品的竞争会大于中间工业品。可想而知，很少有企业会选择进入饮用水行业，创立一个新品牌，与娃哈哈、统一、康师傅、怡宝等企业“近身肉搏”。

在现实世界中，企业面临着上述五种力量交织在一起的威胁，客户也会针对企业竞争者的举动采取一些措施。通过分析这五种力量，波特在《竞争战略》中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。

总成本领先战略要求企业坚决地建立高效、规模化的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，做好成本与管理费用控制，最大限度地缩减研发、服务、推销、广告等方面的费用。

差别化战略是提供与竞争对手有差别化的产品或服务，打造在行业内具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计独特的品牌、形象、技术、性能、服务、网络，以及其他方面。理想的情况是在几个方面都能体现出与竞争对手的差别化特点。

专一化战略是主攻某个特殊顾客群、某产品线的细分区段或某地区市场。和差别化战略一样，专一化战略也可以具有多种形式。

在参与国际竞争时，我们国内的企业最熟悉，使用起来最得心应手的战略就是成本领先战略。15年前，通信交换机上一块线路板国外卖20万元；10年前，国内企业开始生产这种线路板；5年前，线路板价格下降到1万元左右。水泥厂磨机用的减速机，在国内企业可以生产前，进口1台需要1 000万元，国内企业可以生产后，每台只需300万元。2004年，15英寸面板的市场价是260美元，国内企业可以生产以后，每块面板的价格大约是60美元。

国内企业的研究开发能力越来越强，有些企业也在差别化和专一化两个战略方面取得了越来越多的胜利果实。