全网进攻策略

在瞬息万变的互联网时代，机会往往只会被勇于走出去的企业抓住。如果企业不紧不慢、按部就班地往前走，很可能刚迈出一步就发现，前面已经没有路了。面对同样的机会窗口，有的企业获得的收益是“1”，而有些企业获得的收益则是“2”。想象一下，在下一轮竞争面前，这两家企业的机会还会是均等的吗？第一轮得2分的企业，在第二轮竞争中可能投入超过1的成本，而第一轮得1分的企业则很难投入超过1的成本。

进攻策略的三大成本。在我们看来，好的进攻策略可以产生摧枯拉朽的效果，用最短时间在市场上斩获最大成果。当然，兵马未动，粮草先行。进攻是要付出成本的。对于企业而言，进攻的成本可以分为三种：时间成本、机会成本和获取用户的成本。

第一，时间成本。这是当今世界上最大的成本。比如有学员对我说，他想在互联网上做一个平台。我就会花时间问他一连串问题，以获取信息。

第二，机会成本。在传统工商时代，很多企业只会沿着既有的业务模式一条路走到黑。做零售的就大力做零售，最多是顺带着做一些批发客户，而不会专门开发批发业务。做批发业务的企业通常把客户的定制化需要当成是“天上掉馅饼”，而不会着力开拓定制业务。通常，这样的企业还会给自己找出一大堆似是而非的理由，如区域限制、人员限制、资金不够、品牌没有吸引力等。

但在互联网时代，情况发生了变化。互联网给每一家企业提供了非常好的机会。如果你不争取新机会，而对手抓住了新机会，最终的结果很可能是，你连原有业务都会输掉。京东在美国纳斯达克上市时，刘强东的第一个投资人今日资本的徐新说，如果刘强东当年没有坚守重资产，自建物流，她有可能不会出资。彼时，无论是资本市场还是业内人士，大家都十分看好阿里巴巴的轻资产模式。也就是说，京东选择把自家平台打造成一家自营商场，他的机会成本就是成为像阿里巴巴那样的商业街。在互联网时代，机会稍纵即逝。在如此短暂的时间里作出选择，还要承担一定的成本，这种情况容不得企业抱着试试看的想法。既然冒着损失其他机会成本尝试一个机会，那么就一定要努力取得更好的结果。

第三，获取用户的成本。前些年，企业要在互联网上招徕一个客户，可能只需支付几角钱或几元钱的成本，但如今企业通过互联网获得用户的成本越来越高。如果想在互联网上取得比较好的结果，就需要思考用户的价值回报，也就是用户的价值贡献。与传统工商时代相比，互联网的优势在于，它可以无限扩张。企业既可以在品类上进行横向扩张，也可以针对单一客户进行纵向扩张。因此，通过这两个方面的扩张，提升客户价值贡献，从而降低获取成本。

2016年七八月，我应邀前往大明厨具考察，这是我们的一家学员企业，总部位于西安市，工厂在秦岭山区。他们的核心业务是生产不锈钢厨房设备。他们刚刚接到华为在东莞松山湖建设新基地的员工食堂的设备订单。

华为的采购人员在网络上搜索商用烤炉产品，看到了大明商用厨具的推广信息。想不到的是，华为与大明厨具接触过程中，不仅采购了他们的商用烤炉，还采购了厨房全套不锈钢设备和烟机设备，甚至还有大明厨具不生产的桌子。大明厨具花了不到6元钱的成本，获取了一张近600万元的大订单。

现在，我们明白了企业采取进攻策略，会支付三大成本，那么，企业到底应该如何进攻呢？

进攻的三大战术。战而后阵，兵法之常；运用之妙，存乎一心。一旦确定要发起进攻，就要布阵，这是用兵的常识。而如何巧妙布阵，则在于将帅的巧妙谋划。企业决策层，在决定向某个市场或产品发起进攻之前，就应该熟悉互联网时代常用的进攻战术。

第一种，多模式战术。有一家来自浙江义乌的学员企业，主营箱包业务。起初，他们是做定制业务的，后来也想到要向互联网转型。于是，他们专门组建了一个网销团队，在网上零售箱包。我走访后，告诉他们老板这样干不行。我给出的建议是，组建两个团队。一个团队专门负责网上零售，销售自有品牌箱包；另一个团队仍然做定制业务，还要适当巩固定制业务。而且，第二个团队需要兼顾国内市场和国际业务。如此操作，企业的人力成本增加了1倍，划算吗？大家再回头想一想，进攻的三大成本的第一项是什么？时间成本。它的意思是，时不待我，机不可失。在进行开拓业务时，对收入的考量始终是应该先于成本的。那家箱包企业后来同时操作零售、批发和定制业务，真正实现了多模式组合战斗。

第二种，多应用战术。多应用战术是指围绕核心产品，开发更多的应用市场。2015年，青岛一家叫乐好英超的企业入选全国十大牛商。乐好英超创立于1956年，之前主营服装零售和定制两种业务，这两种业务几乎各占半壁江山。

如果我们想要攻占一个市场，那么，可以同时组建三个团队，使用两种模式进攻吗？除此之外，有没有一种可能，我们把一种模式做得更加深入一些呢？就像乐好英超一样，他们在定制业务方面，专业组建了主攻高端定制的两个团队。一个团队专门针对政府部门，承接政府单位的定制业务。对于一家成立60多年的企业而言，早就积累起了与各级政府的各类资源，同时，企业内部也积累了从法律到招投标的各类专业人员。不同的是，过去，他们这个团队只针对青岛以及山东境内的政府机构延揽业务。现在不一样了，他们借助互联网，针对全国各级政府机构开发定制业务，市场机会扩大了许多倍。另外一个团队主攻企业定制业务，并且通过互联网延伸到全国范围。2014年，这三个团队大概有16个人，却做了8 000万元的业务。他们的进攻目的变得十分明确，进攻路线也十分清晰，并组建有针对性的团队。乐好英超始终围绕服装这一块业务，尤其是高端定制市场，进一步细分为企业定制和政府定制，把这块业务做熟、做透。

第三种，解决方案战术。在这种战术体系中，企业围绕客户的某项需求，向周边需求延伸，最终针对某个独立单元或应用，提供一套系统化的解决方案。我们再回到大明厨具的案例。起初，华为只是向他们采购不锈钢烤炉，到最后，他们为华为的新基地提供了一套完整的厨房设备解决方案。在这个方案中，实现成套产品的销售，甚至售后维护和保养服务。

在今天看来，尤其是很多企业希望借助互联网实现二次腾飞或弯道超车。对于这类企业而言，决策者最难的就是突破自身的资源限制。就像大明厨具一样，他们的核心业务是做不锈钢产品，但是通过解决方案，把其他公司的木桌子销售给了华为。他们老板对我说：“我们与华为建立了良好的合作开端后，他们就不断地向我们提出各种需求，问我们这能不能做，那能不能做。我们的业务人员汇报到总部，我们商量后，答复华为，可以。”通过华为的案例，他们开发了一种全新的解决方案战术。在他们的销售武器库里，这可是一件具备巨大杀伤力的“核武器”。

细思一下，到底是大明成就了华为，还是华为成就了大明？答案难分伯仲。企业与市场本就应该是一种鱼水共生的关系。

那么，这三种战术是怎样的关系？到底应该怎样去进攻呢？我们发现，这三种战术可以组合使用。我们在策略班的课堂上，讲述了企业决策者如何分析自己的实际情况，包括具备的能力、资源、潜在的市场机会。我们也讲到了如何进行战术组合，进行系统防御。我们认为，营销一定要与市场结合起来，销售做加法，市场做减法。