第2章
本色与信任，有效领导力的核心要素

确信自己的立场是正确的，
坚定且不动摇。

——
亚伯拉罕·林肯

As much as we are
constrained by nature,
with dedication and
practice, we can
become what we
choose to be.

我们会受到自然本性的制约，
但通过坚持奉献与努力行动，
我们可以
变成自己想成为的人。

无论是在职场还是生活中，坚守正直通常被视作成年人要面对的最严峻的挑战。但在我看来，或许还有某种比这更艰巨的挑战。

请不要误解我的意思。终其一生坚守正直并不容易，而且人们确实可以从中受益。许多我心目中的英雄人物，都具备这种优秀的品质，他们值得信任且备受尊敬，例如乔治·华盛顿、亚伯拉罕·林肯、西奥多·罗斯福以及惠普创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）等。他们并不完美，没有人是完美的，但他们大多具备正直的品质。

当我们谈及正直时，或者对孩子们说“不能说谎，不能偷窃，不能作弊，就算没有人监督你，也要遵循这些原则”时，我们是在引导他们养成与大多数人一致的行为习惯。出于对家庭的忠诚和遵纪守法的敬畏心，人们对于正直的理解往往是十分清晰的，并且也乐于践行这一原则。

比坚守正直更难的，是每天都能坚守本色，尤其是对于成年人而言，言行诚实和真实不仅仅是对自己，也是对他人、对所在的社区乃至对全社会的责任，即使有的时候坚守本色会让你遭受批评或与人产生冲突。想想那些在人际交往时展现出正直品质的人们，其中究竟有多少人能真正做到坚守本色呢？

本色，是一种微妙且需要用多维度来衡量的品质，是建立信任，进而成为成功的领导者的基础1。坚守本色体现在很小的事情上。林肯在帮助一名护士走下马车时说：“把脚踩在正确的位置，然后站稳。正如我们要确信自己的立场是正确的，坚定且不动摇。”如果我们能一直遵循这个建议做事，自然会做到坚守本色。你如何决定站在怎样的立场上？一旦决定了，又怎样保持勇气坚守下去呢？

努力成就自我

如果我们要更好地理解如何实践坚守本色，就该先了解下哪些做法是与其背道而驰的。

在20世纪60年代，彼时还是孩童的我便经历了如今所谓的“坚守本色”风潮。那时的年轻一代渴望挣脱预设的社会角色和社会期望的束缚，开始试着以一种“真实”的方式做事，他们想要忠于内心最原始的驱动力，而非受限于外在法律或规定的约束。我能理解这种哲学，但在随后半个世纪中，我也见证了人们这种做法所带来的灾难。此外，如果坚守本色意味着不择手段地赢得竞争，同样是非常危险的。我们是人，不只是动物。在我看来，最重要的是要学会如何提升自己，让自己尽力做到最好。

最近，我们看到了“本色领导力”（authentic leadership）风潮的兴起。这个词源于哈佛商学院，经常被管理类出版物引用，也是一些商业演说家们的口头禅，由于流传甚广，这个词的意思反而变得越发模糊混乱。

我对于那些迅速被大众传播并且很快就成为被每个人都挂在嘴边的商业理论一直持谨慎态度，通常这些理论会以与当初流行起来时一样的速度快速消失不见。在这些人口中，本色领导力就是用流行词汇堆砌起来的一些建议，例如“要用诚实、谦逊、幽默、开放和坦诚的方式去领导别人”等。毫无疑问，这些也都是优秀的领导者品质，但我所说的本色需要做到更多。

想想那句据传出自苏格拉底的至理名言：“获得名誉最好的方式是努力成为你渴望成为的样子。”这才是一名坚守本色的人要葆有的初心——你必须要明确找到你理想中那些美好和真实的品质，然后努力让自己变成这个样子。

前人更好地践行着这些几近被人们遗忘的道理：虽然会受到自然本性的制约，但通过坚持奉献与努力行动，我们可以变成自己想成为的人。在美国历史中，乔治·华盛顿便是最好的榜样。他的自律与对自我成长的要求，是他留给我们的最宝贵的遗赠。他会把一些行为准则抄录下来，并践行始终，譬如：要做一个诚实、勇敢、道德高尚的人。乔治·华盛顿最初也并不是这样的人，在他20多岁的时候，他总是冲动易怒。但在统帅大陆军（Continental Army），继而成为美国总统之后，他成为自己渴望成为的那个最本色的自己，这一点是他的朋友甚至敌人都公认的。

因此，坚守本色其中一部分就包括：找到你最欣赏的美德，并努力变成这个样子，但在这个过程中要保持谦逊——你可能还不是你想要成为的那个自己。实际上，当你不再保持谦逊，觉得自己已经做到了的时候，生活会将你推向最初的起点。

在我自己的历程中，最为艰难的决定源于两个问题：我的职业发展路径应当是怎样的？在有些难题把我所领导的社群分裂时我该秉持怎样的立场？一旦我决定了自己的立场，如何坚守便成了新的挑战，通常先要理清楚我选择立场背后的原则与逻辑。

坚守本色与受人信任实属不易

通常而言，当面对不甚严重的后果和清晰明确的回报时，或者当我们与大多数人的立场一致时，说出真相往往很简单。在这种情况下，站出来大声说出真相是令人愉快的。但说出一些令人不悦的真相，譬如与大家分享不幸的事件，提出颇有风险的反对意见，提及令人羞愧的事情，谈及人身伤害或是被主流社会所排斥的事物等，的确非常困难。我们倾向于认为自己哪怕冒着巨大的个人风险也会抵制不道德的行为，会为了捍卫尊严而弃财富如敝屣，或为了不违背自己的原则而宁愿被社会孤立，但我们真的做得到吗？在这类问题上，坚守本色要比单纯地遵循基本的诚信原则困难许多。

即使我们想从更高福祉出发，分享这些令人不悦的真相也会很痛苦，尤其是那些会伤害到我们所关心的人的真相。所以大多数人会极力回避这类坚守本色的“机会”也并不让人意外。但可能会令你感到吃惊的是，即便是硅谷内外以强势闻名的领导者们，也都认为说出真相是十分困难的。史蒂夫·乔布斯大概是个例外，他是我遇到过的唯一一个不太关心自己是否受同事喜爱的人，也因此，他真诚得近乎残忍。但对于我们大多数人而言，被人喜爱是幸福感的重要源泉。

没有人会愿意伤及别人的职业生涯，破坏他人的生活，更不想打击下属的事业心。但当我们遇到诸如要解雇一个对公司有破坏性的员工，或是需要实施必要的裁员行动等问题时，选择逃避可能会无意中导致更大的麻烦。团队的正常运作、士气、组织的可持续发展都会受到影响。

具有讽刺意味的是，许多商业领袖，自己不愿意去承受解雇员工的情感负担，便雇用专业的“刽子手”（hatchet man）来做这类事情，这些人通常以咨询顾问的身份为他们做这些“脏活”。这种做法让管理者和离开的员工都丧失了学习的机会。这样虽然可以获得短暂的解脱，但最终给公司其他员工传递的明确信号却是：这个领导者害怕直面棘手的工作。

有些高管可能会在处理商业事务时因要保持诚信而感到内心挣扎。有些CEO无法对别人说“不”。他们希望做个善良、激励人心的老板，会在放到他们办公桌上的任何提案上签字。那么如果对一个员工的梦想说“是”导致整个公司承受了负面影响，又该怎么办呢？你可能也有过优柔寡断的老板，他们总是依据最后跟他汇报的那个员工的观点改变自己的想法。如果员工发现了这一点，很快就会学着成为最后向老板汇报的那个人2。

给出取悦别人的答案，可能会获得一时的愉悦感，但会让组织承受长时间的影响。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任务的整体目标和组织的方向，“确信自己的立场是正确的”；勇于面对挑战，“坚定且不动摇”。

为什么坚守本色对领导力至关重要

在我从事学校管理工作的早期，曾遭遇过这样一件事。我需要告诉一位同事如果他不做出重大改变，将无法获得终身教职，这件事令我备感不适。更为复杂的是，这位同事是在我的协助下被招聘到学校工作的，在众多应聘者中，当时的他是一位“超级明星”。对于这份工作，这位教授很有潜力，但也有显著的不足。

虽然预想到这不会是一次轻松的谈话，但我知道我必须要去做。如果我不鼓励他做出改变，整个组织和他个人都会因此受到负面影响，或许都会因此不能达到其原本可以达到的高度。如果我退缩了，那将会给我这位同事造成巨大的伤害。于是，我直言相告。惭愧的是，我必须承认这件事我处理得并没有那么及时，语言表述也不如往常清晰，但我最终还是做到了。

这些年来，我一直选择把坏消息直接告诉当事人，而不是隐瞒起来或者假手他人。这个过程从不令人享受，我也不是每次都能及时妥善处理，也会因此而彻夜难眠。一方面工作职责要求我们坚守本色，诚实对人，另一方面，我们要有同理心和人道主义关怀，两者之间很难平衡，让人颇多挣扎。但在有些瞬间，你会觉得选择坚守本色是件令人快乐的事，比如，像自己想成为的领导者那样做事，即使这样做会让你感到不舒服。这些经历会帮助我们成为自己理想中的样子，每一次不舒服的经历都会让我们进步。

运营一个大型组织，通常需要与许多不同的群体打交道，每天都会将你卷入各种复杂的情景中，组织中的每一个人都有自己的诉求。结果就是，在我担任校长期间，随时随地都要面对不同层面的自己——我实际的性格、希望自己能具备的品格、我的过往经历以及我的职业经验等。人们可能会说，作为一名领导者，需要在一天中扮演多个不同的自我，但是如果一个人希望别人对自己的每一面都有一致的认知，即守信且值得信赖，那么这些不同的自我最终都应当是真实的自我。

为什么用真实的自我与人建立真正的联系非常重要呢？因为总会有一个时刻你需要要求所有人按照你确定的某个目标去做事，这个目标并非对所有人来说都是最理想的或者最适合的，但会让整个组织得到更大的发展。此时如果人们不信任你，就不会追随你3。在商业环境中，让自己处在这种窘境是极其糟糕的。试想一下，当你与不同的工作伙伴（教授、职员、学生、校董以及校友等）共事时，他们经常会持有不同的观点，其中还有一些获得终身教职的享有完美的工作保障的教授，他们会更加无所顾忌地畅所欲言。如果你不能被这些人所信任，作为一名大学校长，你的工作效率会很低，职业生涯也不会长久。

我必须要说，与工作伙伴建立信任关系并不能一蹴而就。在我看来，领导一家庞大复杂的机构就如同跑马拉松，而不同于百米冲刺。你需要有基于长期发展的思考。短视行为会大大降低一名领导者的工作有效性，例如仅仅是因为私人关系就收回解雇某个员工的决定或是批准某项提案。当你勇于直面棘手的决策时，最终就会与工作伙伴建立信任关系。这部分我会在第5章中详加阐述4。

与合作伙伴建立信任关系

当然，无论在学校还是企业，坚守本色对于与工作伙伴建立信任关系都是极其重要的，同样，在与其他合作伙伴共事中也是如此。虽然企业和学校有许多不同之处，但两个组织的领导者都要与内部的职员和一系列外部合作伙伴协作共事。表2-1展示了企业与学校相互对应的外部合作关系。

我是如何与内部及外部合作方建立信任关系的呢？在与校董会的工作交往中，无论遇到任何情况，我都坚持告知大家真实的一手信息。慢慢地，他们开始了解，我支持某项决定的原因只是出于对斯坦福大学利益最大化的考量。从另一个角度而言，我也必须信任校董会，相信他们会支持我的决定：一旦做下决定，我们会携手共进。这个团队不需要达成完全一致的意见，但必须达成这样一个共识：一旦我们向某项提案开绿灯，校董会要毫无保留支持这项提案，即便当环境略有变化，需要做出相应调整时也要如此（具体可见第5章中我们做出终止在纽约建立斯坦福校区的决定的故事）。这种信任关系使得学校的管理层和校董会在做事时能够达成高效协同，正因如此，校方可以在想法和愿景尚未完全成形时就与校董会及时沟通。这成为我们得以实施被称为“斯坦福挑战”计划（Stanford Challenge）的那一系列具有战略意义的计划的核心能力（事情的来龙去脉可参见第7章内容），设立奈特-汉尼斯学者项目的想法也得益于此。

在作为企业董事会成员时，我也用相同的方式做事。我希望公司的管理团队是坦诚的，愿意及时主动向我们透露各类真实信息。虽然董事会通常会问一些棘手的问题以向管理层提出挑战，但一旦做出决策，董事会和管理层就应当共同进退。我会在第6章详细叙述如何与董事会建立良好的工作关系。

对于学生和他们的父母，我希望通过让他们可以随时联系到我的方式来建立信任关系，我欢迎他们提问，并坦诚地说出我的答案。每年，我都会在斯坦福校长开放日与学生代表见面，也会在父母开放日与那些表现活跃的学生的家人会面。开放日的见面会通常以一段简短的致辞开场，将大部分时间留给问答环节。学生父母会提出各式各样的问题，从自行车头盔到教学伦理，从奖助体系到选择导师等。我会尽力准确且坦诚地回答每一个问题。例如，学生父母通常会问我们为什么不在学校寝室禁酒，并严格处罚违规的学生。我的回答是，禁酒会导致另外一种情形出现：学生们会开车到校外喝酒，这显然风险更大，或许他们还会偷偷地喝，这也会滋生潜在的风险，让我们无法帮助到那些酗酒成性的学生，这些都不是校方所愿意看到的。我还会进一步解释，相反，如果我们能够让学生在学校有适量喝酒的自由，就可以更好地提醒他们互相关照，在需要帮助的时候及时联系校方。

在我担任斯坦福大学校长的大部分时间里，我一直坚持尽可能多地到访大一新生的宿舍，通常会去到大一新生的每一栋宿舍楼。在与新生见面时，我会简单介绍我本人在斯坦福大学的经历，然后请学生们提问。学生们的问题涉及许多方面。他们会问我穿着四角短裤还是三角短裤，我最喜欢校园哪个角落，斯坦福大学最棒的课程有哪些，如何选择专业等，甚至会谈到一些非常严肃复杂的话题，诸如移民政策改革以及加州“三振出局法”（Three Strikes Law）(19)等。

讨论最为热烈的话题是，学生们提议是否应拒绝接受化石能源公司的捐赠。对此我给出的回复是，校董会已经在考虑不再接受这类公司捐赠的问题，但还要考虑到这些公司是否会因此遭受负面的社会舆论的抨击。当然，在化石能源这个问题上，其难点在于平衡社会对能源的需求和因使用这类能源而导致的气候变暖的危害。我们不应当“一刀切”式地排斥所有化石能源公司，但校董会已经决定不再接受那些从事矿业开采和使用煤炭作为热能来源的公司的捐赠。对于国家（以及学校）而言，彻底取缔所有的化石能源是不现实的，但取缔煤炭并采用其他对环境更为友好的可替代能源是可行的，比如使用天然气。虽然仅拒绝煤炭能源公司的捐赠不能让大多数同学满意，但或许我们可以通过民主的方式继续探讨这个问题。我可以很坦诚地说，我相信这是正确的答案，一旦做出决定，我们就坚持践行。

到访新生宿舍是我与学生建立良好关系的开始。我希望学生们能够把我当作一个“活生生”的人来了解，理解我为之奋斗的那些符合学校整体利益的想法，向他们展示理性决策是恰当的做法，这是我所坚信的。我希望这些想法能够成为我与学生建立并保持信任关系的基础，事实上，这样是有效的。

对我而言，对学生和他们的家人开诚布公并获取他们的信任至关重要，对于企业也是如此，企业也需要与他们的客户建立信任关系。企业通常会在产品性能、供货能力以及可靠性等问题上误导客户，这会导致客户流失，甚至损害企业声誉，也令企业重新获得客户或获取新客户变得更为困难。近期，一连串的企业丑闻都与欺骗客户有关，这提醒我们：信任一旦失去，就极难挽回。

谷歌公司致力于确保搜索引擎的结果真实且无偏差，在谷歌网站上，搜索结果没有任何广告植入，也正是出于公司对信任的重视。如果用户不相信谷歌所开发的算法的可信度与有效性，他们就会不再使用谷歌提供的服务。

作为企业董事会成员，我也逐渐理解企业与股东之间信任关系的重要性。这种信任关系所涵盖的内容，远远超出《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）中的规定。企业的股东能否相信管理团队会坦诚面对挑战与机遇？如果管理团队不能做到这一点的话，那他们又为何要持有这家企业的股权，而不转投其他企业呢？

一所大学与其校友及捐赠者的关系远比企业与股东的关系更为紧要。毕竟股东可以更换，虽然这是个痛苦的过程，还需要就股权价值讨价还价；与此不同，校友以及捐赠者是一所大学长达几十年来的积淀，很难换来换去。

在处理这类关系时，我们会举办各种活动与校友及捐赠者分享学校近期发生的事件，讨论斯坦福大学未来的愿景。在活动中，我会与他们分享我对这所大学的深刻情感以及学校未来可能会有的机遇。这些令人振奋的交流对于激励校友和捐赠者持续支持我们的工作和使命至关重要。这类活动能够发挥作用，因为它们出于本色，出于真诚。我本人对工作的热情和领导的驱动力，都源于我对于斯坦福大学的热爱与信仰以及看到我们的规划变成现实的渴望。

除了这些振奋人心的举措外，潜在的捐赠者也需要与大学建立信任关系，就如同客户在购买重要的产品前要信任供货商一样。大学的重要捐赠者在与大学校长就捐赠事项进行沟通时，必须要信任这位校长，也相信学校会忠于承诺，达成捐赠目的。通常，大学校长会强调潜在的捐赠对学校的重要性，也会向捐赠人说明除资金外学校对其他资源的需求。如果能获得捐赠人的持续认同，这种相互信任的关系有助于达成新的捐赠意向。

本色领导力：共同成长与相互理解的历程

我有幸在高中和大学低年级时便从计算机专业中找到了自己的兴趣之所在，并决定在完成学业后成为一名大学教授。我的职业路径从未偏离这个轨道，我也从未后悔自己当初的选择。后来我离开斯坦福大学，把80%的精力投入创立美普思公司的事业中，这是一家无晶圆厂半导体（fabless semiconductor）公司。即使在那时，我也坚信自己会重返大学。在过去的40年间，斯坦福大学是我的全职雇主，也是唯一的雇主。我经常想，在硅谷自己似乎是个异类，通常人们在20年的职业生涯中就会换三家或更多家雇主。

在整个职业生涯只服务于一家机构，是否更有助于建立坚守本色的个人声誉呢？或许是吧。当然，多年来对雇主高度忠诚，在等量的时间内与同一群工作伙伴共事，都有助于强化坚守本色的原则。对于有些人而言，学术生活可能令人变得颓废、倦怠。如果你已经有了终身教职，不会被学校解雇，为什么还要付出更多的努力前行？为什么还要接受挑战或做出棘手的决定呢？答案很简单，因为声誉是你最具价值的财富。原地踏步不会有助于提升你的声誉，反而还会将其消磨殆尽。

相对而言，一家快速成长的企业会带给人不同的诱惑，譬如投机取巧，追求短期利益，或者打压同侪。毕竟一旦出了偏差，还可以换一家雇主，重新来过。持续变化的环境和升职中的强烈竞争会强化人们对社会规范行为的认知。正因为如此，我所认识的许多大企业的CEO，都是开明、诚实且受人尊敬的，这些品质都与本色相关。有些人可能会凭借其冷酷无情的手段占据企业的高管职位，但企业的董事会和股东们，很少会放权给这些具有破坏性特质的管理者。

让我们回到最初讨论的话题。在年轻的时候，你无须知道自己想成为怎样的人。就个人经验而谈，只有极少数的年轻人有明确的人生目标，大部分年轻人很难搞清楚自己最终想要过怎样的生活。现有的职业路径最多能告诉你目前所面对的方向是什么，而不足以让你明白自己追寻的最终目标，也无法让你更清晰地认识自我。有些核心价值观可能在很小的时候就形成了，但更多的部分是伴随着人们的成长而不断发展起来的，你的人生经历、身边人的境遇、阅读人物传记的感想，都会对其产生影响。如果可能的话，从别人经历的事件中有所收获，这种成长方式相对不那么痛苦，对此可以参见在本书最后我整理给大家的书单。

同样，只有少数的领导者在最初走上领导岗位时就知道自己的领导力风格是怎样的。林肯对于奴隶制的立场变化是个很好的例子：最初，他虽然反对奴隶制，但尚未成为一名废奴主义者。随着奴隶制的扩张，他的反对态度也越来越坚定，坚信奴隶制是不道德的，并在南北战争期间发表了《解放黑人奴隶宣言》（The Emancipation Proclamation）。在他被刺身亡前几个月，他最终指导修改并批准了《第十三条修订案》（The Thirteenth Amendment），宣布奴隶制违宪。终其一生，林肯都以其本色，为实现“每个人生而平等”的理念不懈努力5。

对我而言，做领导者是一段要扮演不同职业角色的历程，在这个历程中，我的责任感不断提升，对于在一个新职业角色上如何坚守本色的感觉也更加敏锐，我认为后者是能够胜任不同领导角色的首要前提。我热爱教学和研究，因此我选择了学术这条职业道路。作为一名教授给我带来的成就感和满足感，能让我一生都感觉到快乐。我从未预想，或者说，我从未想要成为一名创业者或是大学校长。我的理解是，正因为一直坚守本色，全心投入，我才可以承担并胜任这些角色。

在20世纪80年代早期，斯坦福大学的一些教师和学生曾开展过一项有关微处理器的研究工作。随后我们发现，这项研究的成果，与同期IBM和加州大学伯克利分校合作研究项目的研究成果类似，都推动了精简指令集计算机（RISC）的革命。基于这个理念超前的研究成果，我们发表了论文，并期待商业领域的合作者们能够根据这些前沿研究做出更好的产品，但这一切并没有发生。

随后，戈登·贝尔（Gordon Bell）(20)找到了我，他认识到了这项研究成果的领先之处，向我提议如果我们真的想让这项研发创新发展壮大，就要在这项技术的基础上创建自己的企业，并亲自投身创业。否则，我们的论文只能被扔在角落，被人遗忘。他让我回答两个问题：你是否坚信你们的研究成果如你所说般具有革命性的意义？如果是的话，你是否愿意亲自开发这项技术，并承担有可能会失败的后果？

思索决定的过程着实折磨人，改变既有的方向对任何人而言都不是一件简单的事情，最终我向戈登回复：我愿意。在另外两个联合创始人的帮助下，美普思公司成立了，并为建立精简指令集计算机解决方案做出重要贡献。30多年过去了，我们的核心理念至今仍广泛适用。就在我完善本书的最终稿时，时任加州大学伯克利分校RISC项目研究负责人的大卫·帕特森和我因此项研究共同获得了2018年的图灵奖，这是计算科学领域的最高奖项。

我作为大学校长的领导力发展历程，与我对领导即服务的逐步深入的理解、对斯坦福大学及其使命的忠诚密不可分。这其中最大的转变发生在我离开工程学院院长的岗位，被任命为学校教务长时。

在担任工程学院院长时，我主要是要尽力统筹协调教学和研究这两类工作，两者都是我选择从事学术工作的动力。我会指导一些博士研究生，参加重要的学术会议，修订与人合著的教材，每年或隔年开设一门课程。虽然我最主要的职责是管理工程学院，但我依然可以从事一部分教师和学者的工作，哪怕比之前少很多。

某个下午，时任斯坦福大学校长格哈德·卡斯珀找到我，询问我是否有兴趣担任学校的教务长。教务长或许偶尔还能讲讲课，或者作为一些课堂的演讲嘉宾，但本质上，那是一份全职的管理工作。作为教务长，我将无法继续指导博士研究生，尤其是在我们这个快速发展的信息技术领域。我放得下这一切吗？我回复请校长给我一个周末的时间来好好想想。

那个周末是斯坦福大学的建校纪念日，每年举行的建校纪念日活动是为了纪念斯坦福夫妇为学校设立做出的贡献，即将离任的教务长康多莉扎·赖斯在活动中发表演讲。这么多年过去了，她当时的话依然言犹在耳。赖斯提到，她的祖父原本是亚拉巴马州的一个黑人佃农，生活窘迫但勤奋努力。她的祖父意识到，如果成为一名牧师，就有机会走进大学接受教育6。她的祖父对这一机遇的发现改变了整个赖斯家族的命运轨迹。赖斯的父亲因此得以接受大学教育，而作为第三代的赖斯，更是获得了斯坦福大学的教职，继而还担任美国国务卿一职。总之，她想表达的是自己对教育的全身心投入与热爱，她接受教务长这项工作的原因正是因为她坚信教育具有改变命运的力量，正如赖斯家族所经历的那样。

在那一刻，我突然意识到我需要问自己，我是否对这所学校肩负的使命全身心投入？不仅仅是我本人的研究和教学工作，也不应局限于工程学院，我是否相信从生物科学到人类学，从社会科学到法学，从教育学到商科的所有一切学科领域都至关重要？我是否觉得自己能以坚守本色的信念为这所大学全心投入，满怀激情地开展领导工作？

在聆听了赖斯的演讲后，我找到了答案。周一早晨，我回复卡斯珀，我愿意接受这份教务长的工作。经过一番反思和来自赖斯的激励，我痛下决心，跨越了我心中的卢比孔河（Rubicon）(21)。

关键要领
Leading Matters