1.2 先有经营，后有管理

虽然经营和管理就像是一个硬币的两面，但在实际的企业运营当中，这两者还是有先后次序之分的。

1.2.1 没有经营，谈何管理

明白了经营、管理的定义和特点，就不难理解经营与管理的关系。第一个关系是，经营在先，管理在后，即先有经营，后有管理。

其实这个道理非常简单，以我个人的家庭会计账为例。1988年9月硕士毕业参加工作后，因为本科学的是会计专业，所以我决定自己做家庭会计账。刚开始的时候兴致勃勃，但没过几个月我就觉得索然无味了，又过了一阵儿就彻底放弃了。导致我最终放弃这件事的关键原因就是当时的收入太少了，每个月只有64元，去除吃、穿、日常用品外，再没有什么其他开支，家庭会计账自然没有发挥价值的空间。

在这里，如果把家庭作为一个经济组织来看，积极工作获得每月的收入就是经营，家庭会计（计账）就是管理。显然，如果没有固定的每月收入，也就不存在家庭会计这个管理工作。所以，经营在管理之前。

换个角度来说，家庭会计这个管理工作做不下去，是因为收入太少。试想一下，每月收入如果不是64元而是64万元，那么管理问题自然就会多起来，不但要记账，还要理财、投资，甚至还有可能出现借贷行为（有人找你借钱）。

也就是说，当经营达到一定规模后，管理问题和管理工作就会出现，并且会随着经营规模的扩大而随之增多。从这个角度来看，经营与管理的关系，依然是先有经营，后有管理。

抛开这种日常化的场景，我们再回到经济理论的维度来探讨经营和管理的关系。首先，就像之前所说的，经营是测量、把握变化莫测的市场，设计企业的盈利模式和发展战略，即为企业的发展，找到一个正确的方向、一条正确的道路；而管理则是通过组织、计划、指挥、控制、流程、预算、考核等来建立企业内部秩序，提高组织、资产的效率。那么，在发展方向未定、发展道路不明确的前提下管理组织、资产，显然没有太大的价值。就算员工士气高涨、积极主动，在无效的方向和道路上，也很难为企业创造有效的价值。

其次，经营关乎生死，管理则是锦上添花。就像我们常说的，企业只有先活下来，才能考虑如何活得更好，经营与管理，二者的轻重缓急，优先次序显然非常明确。

但转换一下思维，当企业找到自己的发展方向和发展路径之后，要想实现持续、高速的发展，就需要管理来提高组织效率，提高资产效率，在正确的道路上，用最合理的方法去创造最大的价值。当然，前提是我们采取的管理，是足以推动或规范业绩增长的好的管理。

经营和管理之间需要相互匹配。如果经营和管理匹配不当，就会导致资产效益下降或资产效率下降。以制造工厂为例，当经营大于管理，与管理严重脱节时，产品质量往往会出问题，订单交付不了，客户投诉不断，开票收款不及时，库存高居不下。企业的产品和服务得不到市场、客户认可，就会丢失市场和客户，最终，企业丢失资产效益。

瑞幸咖啡最早被称为“中国的星巴克”，凭借亲民的价格和即时配送的服务模式，得到了广大消费者的青睐。根据瑞幸咖啡于2021年6月补发的2019年财务报告，截至2019年底，瑞幸咖啡在全国的门店数量已经达到4507家。从一家门店到超过4000家门店，瑞幸咖啡只用了两年多的时间，曾经一度被业界认为是快速崛起的商业典范。但是，2020年4月，瑞幸咖啡因为财务造假的问题突然“爆雷”，被监管部门强制退市。

其实瑞幸咖啡本身的经营模式并没有太大的问题，这一点从其被强制退市之后，虽然发展放缓，却依然可以实现业务增长、门店数量扩张上就可以看出。瑞幸咖啡2021年第3季度财务报告显示，截至2021年9月30日，瑞幸咖啡的门店总量已经达到5671家。之前风波中曾大量关闭的直营店，也从上年同期的3952家增长到4206家。2021年瑞幸咖啡回到发展正轨之后，在客单价提升的基础上，业绩开始有所好转——2021年第3季度净营业收入（以下简称营收）为23.5亿元，同比增长105.6%。

这个事实同样可以说明，瑞幸咖啡在经营层面没有太大的问题。之所以会出现发展中的“爆雷”问题，根本原因在于其在高速发展时期没有做好相应的管理匹配。

反过来看，当管理大于经营，与经营严重脱节时，管理就会变成无水之源，从而导致企业丧失市场机会，丢掉客户订单，最终损害企业的经营质量。

所以，经营管理者必须明白，经营是头等大事。开拓市场、服务客户（用户）、取得销售收入，在所有的工作当中都是排在第一位的。有了市场，有了收入，才能有时间、有余地去思考控制成本、提高效率这些锦上添花的管理事项（见图1-2）。

尤其是初创企业，其关键课题是活下来，生存高于一切。在这个阶段，企业更要想方设法立足于市场，销售产品，获取收入和利润，取得现金流平衡。还是那句话，经营是定生死的，必须优先关注；而管理是锦上添花的，也不能缺失。

1.2.2 管理必须服务于经营

经营与管理之间的关系，除了经营在先，管理在后，二者相辅相成以外，其实还隐含着另外一种关系，那就是管理服务于经营。管理的功能或主要价值，就是提高组织和资产的效率。也就是说，在我们确定了经营的方向和路径之后，管理能够让企业在既定的方向和路径上走得更快、更稳。正因为如此，管理需要和经营相匹配，如果把管理看得过重，就会出现管理过度的问题，反而会对经营造成伤害。

但是在企业经济活动的实践中，很多管理者往往会忘记这个逻辑，导致出现企业不大，但人员冗余、部门众多的现象。天天讲管理、讲5S、讲日清月结，却很少关心市场、客户和销售。这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。这种没有与经营相匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约业绩的增长。

除了“庙小和尚多”的现象以外，在企业实践中，还有很多其他的现象也能充分展示管理不服务于经营所带来的危害。比如，我们常常会看到这样的现象：很多管理者总是坐在办公室里闭门造车，新制度、新流程层出不穷。名义上是为了加强管理、控制风险、堵住漏洞，实际上却阻碍了业务发展，影响了市场开拓。

例如，有些企业的管理干部对销售人员的出差管理特别感兴趣，往往设置过多的控制流程。销售人员出差要经过多环节申请，报销要经过多环节审批，报销贴发票也要很长时间。一套流程下来，销售人员少则十天，多则一个月才能拿到报销款项。这样的管理制度，看似能够有效避免一些不必要的花销，但是它却会在很大程度上打击销售人员的工作积极性，最终影响销售业绩。这是管理过度的典型表现。

有时候，企业管理者能够意识到企业内部的管理存在问题，但是在问题的归因上却常常判断失误。当管理出现问题的时候，经常会把问题根源归结于内部，却很少从外部去观察，也很少去分析经营和管理之间的关系。而为了解决这个问题，企业决策者甚至会耗费大量的资源和资金去外部聘请管理专家或资深高管来帮助企业，进行所谓的管理优化。

想法是好的，但“外来的和尚”一定会念好经吗？一个并不了解企业现状和特性的“空降”管理者，常常会把过去的经验直接移植过来，日清月结、六西格玛也好，流程建设、KPI考核也罢，这些管理措施若不结合企业的实际情况，不以提升业绩为导向，很多时候未必会奏效。脱离经营，空谈管理，最终的结果只能是打击员工开拓市场和服务客户的积极性，最终影响企业的业绩。

所以，企业管理者一定要牢记，只有有利于经营，有利于推动业绩增长的管理，才是好的管理。这是判断管理优劣的基本前提，也是衡量管理好坏的标准。

1.2.3 经营和管理在企业不同发展阶段的体现

企业在不同发展阶段面临的关键课题各不相同。企业初创期主要的课题集中于对外经营，快速验证商业模式；快速成长期的关键课题是加强管理，持续提高运营效率，创造更多收益；而稳定期企业的重心则需要再一次回到经营上来，从外部寻找机会，开拓支撑未来发展的新业务。而且，在企业成功突破稳定期，进入下一个快速成长期之后，同样还要借助管理的力量，扩大规模、提高效率，从而实现新业务的利益最大化。

在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营和管理的关系也会呈现不同的特点，因此需要经营管理者在企业发展的不同阶段妥善处理经营和管理的关系。

1.初创期的关键课题：如何活下来

对于初创企业来说，从进行产品设想、拟订商业计划，到筹集资金资源，转变为实际的业务，当务之急就是要解决生存问题。所以，在初创阶段，经营是重中之重，没有正现金流，企业发展就是空谈。只有快速将产品销售出去，并获得有效回款，企业才能负担得起生存所需的日常支出；否则，当投入不能持续时，企业就只能走向倒闭。

在共享经济方兴未艾的时期，除了“摩拜单车”“ofo”等全国性大品牌以外，共享单车行业还有一些小众的地方性品牌，比如“Gobee Bike”“小鸣单车”等。

虽然主攻的市场区位不同，但大多数品牌采用的经营模式都大同小异。首先会通过持续的广告投入来提升知名度，然后会利用各种优惠措施吸引消费者使用，最后通过市场教育，让消费者广泛接受这种全新的共享出行方式。

这些经营方式看似合理，实际上却隐藏着非常关键的问题，那就是前期投入巨大、盈利模式不确定、现金收支不平衡。投入资金只能依靠筹资，一旦股权融资或间接融资（银行贷款）没能及时跟上，现金流就会断裂。这时候，前期市场教育投入的成本都会变成沉没成本，而且从另外一个角度来说，即使市场教育已经完成，共享单车业务盈利也有很大的不确定性。因为在大多数消费者的认知当中，共享单车只是一种性价比极高的短途代步工具，定价太高就不会被接受，而定价太低，企业又无法有效盈利。

这个矛盾始终都在制约共享单车企业的发展，很多地方性品牌正是因此而提前退出了市场。如“摩拜单车”“ofo”这样的大品牌共享单车企业虽然有资本的支持，但从发展路径上来看，也较难实现现金流的平衡，最后逐渐从市场上消失了。

从目前的市场形势来说，初创企业要想成功活下来，不是一件简单的事情。

首先，新冠疫情的影响还在持续，虽然国内市场相对恢复得较好，但由于全球经济一体化，国际市场的动荡和萎缩，同样会严重影响国内企业的发展。比如，大宗材料的供求关系变动、价格的大幅波动，造成了企业成本的急剧增加，产品失去价格竞争优势；而关键材料的断供，也影响了产品交付，对快速打开市场不利。

其次，科技水平的快速提高，使得初创企业进军市场后，要面对更多的不确定性。也许在设计创业蓝图的时候，企业的商业模式和产品水平还处在市场前端，但真正进入实践阶段之后，一旦出现跨越式或革命性的科技进步，企业的技术、产品优势会瞬间荡然无存。比如，在通信设备领域，5G技术推出之后，很多智能手机厂商基于4G技术基础设计出来的产品便很快失去了竞争力。

总之，对处于初创期的企业来说，生存是首要目标，这一阶段的工作重点是经营，面向市场，通过销售获取充足的收益。

2.快速成长期的关键课题：如何持续、稳定、高质量地增长

成功度过初创期，并在市场上占据一席之地之后，企业往往会步入快速成长期，销售收入和业绩都会得到有效提升。但同时，企业在发展中会出现很多问题。比如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、产能不足问题，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协同问题等，所以这一阶段的企业运营自然就要侧重管理了。

当然，从另外一个层面来说，时代在发展，科技在进步，消费者的需求也会不断升级。换句话说，企业主营的产品，通常只能在一定的时间内对消费者产生吸引力或暂时在市场上处于领先地位，但随着时间的推移，就会逐渐被新的潮流产品所取代。可见，在此阶段企业依然不能忽视经营，需要在解决管理问题的同时，持续关注市场需求变化，专注产品创新，做好销售。同时还要未雨绸缪，思考未来，思考战略，平衡未来投入和现阶段发展的关系，只有这样才能保证企业持续、稳定、高质量地增长。

3.稳定期的关键课题：如何突破发展瓶颈，实现再次增长

经过快速成长期后，企业的发展速度会慢慢降下来，进入稳定期，且不久就会碰到增长的天花板。这一阶段企业发展的关键是突破发展瓶颈，所以运营工作的重心应该再次回到市场、产品、战略、商业模式等经营课题上来。

苏宁易购就是典型的案例。在家电高速发展时期，苏宁易购凭借连锁模式，实现了快速发展，成为线下实体家电销售的领头羊。但随着家电市场逐渐成熟，红利逐渐消失，高速增长不再，实体门店的成本也在不断上涨，更让苏宁头疼的是，一个强大的对手——京东商城开始登场，并迅速瓜分了原有的市场。

苏宁易购很快意识到必须进行商业变革，但遗憾的是，虽然进行了许多试验，但企业的核心管理层未在主营业务、商业模式变革、市场抢夺上集中资源，而是实施了跨产业的多元发展，进入金融、百货、地产、手机、体育、内容等领域，结果直接导致资源分散、主业滑落等，最终现金流出现问题，企业陷入债务危机。

可见，在稳定期，企业千万不能大意，要更有危机意识。要在突破发展瓶颈、实现再次增长这个关键课题上下大力气，投入资源积极研究市场需求、产品创新、转型策略，以及商业模式重构等经营课题。

从企业的三个主要发展阶段看，企业在不同阶段面临的挑战和关键课题不同（见图1-3），经营和管理的侧重点存在差异，二者的关系也以不同的形式呈现。