1.2　小团队的进化

小团队是传统企业部门臃肿，工作效率低下急需转型的产物。在这个转型过程中，企业“职能部门”中的“职能”逐步融入各业务流程中，“部门”被不同的小团队取代，成为一个个相对独立的组织形态。

1.2.1　从精英价值形态向客户价值形态转变

企业形态是一个不断进化的过程，而进化的本质是从精英价值形态向客户价值形态的转变。这一转变是企业的分水岭，是整个企业发展中质的飞跃。正是有了这次飞跃，企业的组织形态、管理模式都产生了颠覆性变化，标志着企业从封闭型组织转型为开放型组织。

不同的企业形态有不同的组织结构。精英价值形态下的传统企业与客户价值形态下的新型企业，采用的组织结构不同，具体如图1-2所示。

精英价值形态下传统企业，在组织架构上多采取职能型结构，如图1-3所示。职能型组织就是直线职能型与事业部型，典型特征是功能集中，每个部门就是一个独立的职能单元，独立核算、自负盈亏，在企业中承担着某种特定的职能。如财务部、生产部和营销部等，由同领域若干人组成，团队成员大部分时间在一起工作，所做的工作也是大同小异，做同样的事情，说同样的话。

职能型团队的优势是全员始终保持一团和气，但这在某种程度上，也培养了不少滥竽充数的“南郭先生”。

客户价值形态下的新型企业多采用流程型组织结构，如图1-4所示。企业内部没有部门与职位，取而代之的是团队与角色。团队由不同专业、不同领域的人组成，企业如同有了“分身之术”，可以根据市场变化自主调整业务，实现企业规模化动态调整。流程型组织结构比职能型组织结构更加灵活，是新商业时代的主流组织结构。

目前，小团队在互联网企业中运用较多，这是因为大多数互联网企业都是以产品为导向的，这种形态的企业特别适合小团队的成长。当然，这并不意味着小团队只适合互联网企业，对其他类型的企业而言，小团队设置起来虽然不太容易，但同样可以适用。因为判断小团队是否适合一个企业，并不是看企业的类型，而是考虑一些关键因素，如图1-5所示。

当然了，在组建小团队时也要以企业的实际情况和当下的业务情况为依据。例如，产品线比较丰富的企业，产品类型多，有核心产品也有附属产品，而核心产品具有高吸引力、高转化率，企业在组建小团队时就要按照核心产品的需要进行。小团队的人员、资源配备和售后服务、反馈都要围绕核心产品进行，只有这样企业的整体绩效才会提升。

1.2.2　小团队是客户价值形态下的产物

如今越来越多的先进企业已经没有职能部门，最小单元是一个个的小团队。对于传统企业而言，向小团队的转型其实就是直线职能型结构或事业部型结构向流程型结构的转型。但这是一个长期的过程，很难一蹴而就，职能部门逐步消失，小团队逐步上位，直至全覆盖。

整个过程需要经历三个阶段，具体如图1-6所示。

（1）职能部门团队化

流程型组织结构一旦建立，职能部门内部就开始分解成不同的团队。团队管理者逐步摆脱部门的“束缚”，将承载的管理职能赋予不同团队，相对自由地穿梭于各业务流程中，更加灵活地推动业务的开展。

团队取代职能部门，其实就是职能碎片化，职能分解。而职能碎片化和分解是为了职能更加灵活，更有活力，更好地服务于业务流程，这与新商业时代的企业运营要求相辅相成。

（2）职能部门逐步融合

随着新技术的发展，企业中的事务性工作将工具化，职能管理更加侧重于策略性工作，重心将逐渐向企业战略领域发展。因此，第二个阶段是职能部门开始融合，一部分事务性部门逐渐融入核心业务流程上，留下了策略性职能部门，虽然部门的数量在逐步减少，但职能的价值却得到进一步凸显，为小团队的建立奠定基础。

这个过程其实是辅助业务与核心业务的融合过程。这种融合体现在负责核心业务的管理者开始承载某些辅助职能，也就是说，这些管理者替代了那些负责事务性的辅助职能部门，辅助职能部门也不再有存在的必要。

（3）职能部门完全消失

当越来越多的管理者开始承担多种辅助职能工作时，传统企业内部的职能部门将全面消失，取而代之的是系统化、集中化的团队，各种职能部门都将融入核心业务流程中，不同类型的小团队能够实现无缝对接，企业将成为一个无边界组织。

在此阶段，所有职能部门都开始融入核心业务流程中，这时流程型组织结构正式形成。业务流程把企业从垂直型运行秩序彻底变为横向运行秩序，一个新组织结构彻底形成。